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如何实现建筑工程项目施工的精细化管理?国内一流施工企业这样做

  • 2020-11-25 14:11
  • 专业分类:项目管理

摘自丨豆丁施工编辑整理

一、意义与目的
在现代企业竞争中,“精细”已经成为竞争最重要的表现形式,越来越多的组织和个人都意识到细节的重要,都认识到把管理或工作做精做细的重要,精细化管理也就成为决定未来企业竞争成败的关键。本次讲解以精细化管理为中心,通过对建筑工程项目施工的精细化管理思想和管理理论的介绍,深入浅出地阐述了其在现代企业经营中的作用与地位,使得其能够更好被管理者理解和使用。并通过茶山碧桂园为实例,介绍建筑工程项目施工的精细化管理的方式方法、如何能够针对具体的项目找到最适合本项目特点的管理方式。希望能够对大家的内部管理以及工程项目的施工管理具有借鉴意义。

如何实现建筑工程项目施工的精细化管理?国内一流施工企业这样做


二、项目管理的基本
1、究竟什么是项目管理?
首先,我们要给出项目的准确定义。简单来说,开发一种新产品、建一幢大房子、安排一场演出都可以称之为一个项目。而项目管理,是指“在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法,使项目能够实现或超过项目干系人的需要和期望。”这一定义不仅仅是强调使用专门的知识和技能,还强调项目管理中各参与人的重要性。项目经理不仅仅要努力实现项目的范围、时间、成功和质量等目标,还必须协调整个项目过程,满足项目参与者及其他利益相关者的需要和期望。
2、项目经理人
项目的显著特征之一就是目标性特征,包括进度、成本、质量和范围目标,项目的完成以这些目标的达到为前提,这些目标之间相互约束和影响,如预算的减少在范围不变的前提下有可能造成工期的延长或质量的降低,由于项目约束条件的存在以及环境条件的变化,项目经理经常需要通过适当的权衡来管理项目目标。
就目前情况看,很多正在从事项目经理工作的人,虽然能在既定时间完成一
个项目,但是未必就是真正成功的项目管理,成功的项目管理以达成所有既定的目标为基本前提;一般将项目管理划分为 9个知识领域,范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理和整体管理。作为项目经理个人,要在这 9 各方面不断提高;作为公司,应该为项目经理提供足够施展才华的空间,这就是真正成功的项目管理。
三、项目精细化管理的基本概念
“精细”是一种意识,一种认真的态度,一种理念,一种精益求精的文化,精细化管理是一种管理理念和管理技术,是通过规则的系统化和细化,对于建筑工程项目施工的精细化管理,就是运用程序化、标准化和数据化的手段,使组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行。项目的精细化管理,我们从以下几个方面进行理解:
①精细化管理首先是一种科学的管理方法。管理是组织将有限的资源发挥最大效能的过程。要实现精细化管理,必须建立科学量化的标准和可操作、易执行的作业程序,以及基于作业程序的管理工具;
②精细化管理也是一种管理理念。它体现了组织对管理的完美追求,是组织严谨、认真、精益求精思想的贯彻;
③精细化管理排斥人治,崇尚规则意识。规则包括程序和制度,它要求管理者实现从监督、控制为主的角色向服务、指导为主的角色转变,更多关注满足被服务者的需求;
④精细化管理研究的范围是组织管理的各单元和各运行环节,更多的是基于原有管理基础之上的改进、提升和优化。
四、建筑工程项目施工精细化管理的基本特征
精细化管理有三大原则:1)注重细节;2)立足专业;3)科学量化。只有做到这三点,才能使精细化管理落实到位。
那么,如果采用精细化的方式,将怎样来进行进度管理呢?步骤如下:
①进行网络进度计划的编制,确定一条或几条关键工序;
②确定各工序的几支专业施工队伍,重点关注关键工序施工队伍的实力;
③重大节点的完成百分率;
④月完成工程量与总体工程量的对比;
⑤工序交接的时间节点的准点率;
⑥施工中的安全隐患排查数量,以及对进度的影响程度;
⑦施工中的监理通知单数量和质量整改数量,对进度造成的影响程度。这样施工的进度管理,注重细节,强调“数量“化,不仅能保证工程进度的顺利实现,还能发现影响进度实现的因素,便于下阶段进行总结。
1、专业化
降低成本,提高利润率、生产率的需求对建筑企业而言,其承包的施工项目是企业产生利润的中心,项目是生产一线,直接发生产值,是企业利润的源泉。
企业的生产管理必须围绕着项目活动而进行,企业的各职能部门的工作都是围绕项目工作而展开的。对专业的分包队伍和劳务队来说,使用农民工,使队伍不稳定,技术水平低,机械化程度低。社会发展和城市化,可能会使劳动力成本逐渐上升,在竞争加剧的环境里,必须提高管理能力,技术水平,使用机械设备,提高生产率,来降低成本。趋专业化的分包企业,不仅产品质量有所进步,而且由于技术管理水平的提高,将获得更高的生产率和利润率。
2、系统化
我司在工程施工管理中,形成了以三大体系为主线的系统管理,这三大体系为:
1)执行体系(工程施工的实施);
2)技术保障体系(技术方案、施工方案的支撑);
3)监督体系(安全、质量的检查)。
在系统管理的运行过程中,我们就会发现,经过不断改进系统内某一个程序或某一个环节,就达到了最佳状态,即实现了我们所说的效率的最大化。这样经过多次反复的实践证明的东西,我们就可以以一定的方式将其固定下来,这就是我们所说的“固化”。如果系统没有调整,那么这些固化的东西就可以千百次不断地重复使用。这就是系统管理。
3、数据化
甘特图:作业规划最好的工具是甘特图。
甘特图,也称为条状图。是在 1917 年由亨利·甘特开发的,其内在思想简单,基本是一条线条图,横轴表示时间,纵轴表示活动(项目),线条表示在整个期间上计划和实际的活动完成情况。它直观地表明任务计划在什么时候进行,及实际进展与计划要求的对比。
甘特图使作业计划、控制过程实现了简明化、明确化、精细化,极大地提高了作业过程的管理,至今西方企业依然采用甘特图控制其生产调度过程与项目作业过程。

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4、信息化
信息化来源于计算机技术与现代通信技术。它在企业管理中的应用解决了决策与调度的高效化、沟通与控制的实时化、存储与检索的条理化等问题。
对过程状态的实时掌控沟通与监控的实时化中所说的控制不是监视员工行为的意思,而是过程控制、状态调查。控制的实时化就是对过程状态的实时掌控,以便于及时了解异常情况,实时进行处理,避免酿成错误。
即时沟通可以提高事务处理的效率。
本工程项目质量检测是重中之重。通过网上相关的制作软件,将现场的细部工程信息通过二维码的形式进行公布,提高了管理效率。
五、建筑工程项目施工精细化管理体系的建立
在运用精细化管理思想和管理理论的基础上,根据项目的管理特点,建立了四大管理体系:
1、职能管理体系

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2、安全管理体系

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3、质量管理体系

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4、绿色施工管理体系

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六、粗放管理与精细化管理的对比
1、粗放管理的现象与弊端
在粗放管理体系下的现象与弊端集中表现为:管理没有程序或不按程序作决策、干事情,次序颠倒,本末倒置,还停留在凭经验、拍脑袋、耍权威的原始状态;过程控制没有标准或标准没有固化,强调个体、局部、客观的特殊性,自立标准、弹性标准、降低标准、淡化标准、无标准的现象还比较普遍;执行不讲规范,有了程序和标准不遵守、不执行,信奉老经验,固守老一套,图方便,图省事,动作不到位,执行不落实。
2、精细化管理现状
针对历史现象带来的积弊,项目部将已有的成功经验和失败教训加以提炼,得出一般规律,固化为项目管理必须遵守的基本程序,上升为可量化的操作标准,并使之成为规范我们管理行为和员工操作行为的基本准则;推行项目精细化管理,全面落实经济效益,推动项目管理迈向更加良性的发展轨道。总之,程序化、标准化、常态化,规范化管理,是变经验管理为科学制度管理,变浅层管理为深层管理,变粗放管理为精细管理,变被动管理为主动管理,变静态管理为动态管理,变少数管理者管理为全员都参与管理的较高水平的管理。
七、建筑工程项目施工精细化管理分析
项目管理是个系统工程,涉及到多个方面,需要全员、全过程、全方位的程序化、标准化,常态化和规范化管理。相比较而言,项目部在质量、安全、环保、进度和文明施工等五个方面的管理和控制上,已经建立了比较完备的管理程序,有一套操作标准,实际运作也比较规范。无论是主动的适应,还是被动的接受,基本上都是在程序化、标准化、常态化,规范化轨道上运行。

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八、项目策划的实施
项目策划要作出正确的决策,就必须通过市场调研,准确及时地掌握市场情况,使决策建立在坚实可靠的基础之上。只有通过科学的项目调研,才能减少项目的不确定性,使市场决策更有依据,降低项目策划的风险程度,另一方面,项目策划在实施过程中,可以通过调研检查决策的实施情况,及时发现决策中的失误和外界条件的变化,起到反馈信息的作用,为进一步调整和修改决策方案提供新的依据。在一系列前期工作结束后,应着手编写项目策划书。

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九、项目实施与评价
项目策划书编写出来之后,应制定相应的实施细则,以保证项目活动的顺利进行,要保证策划方案的有效应做好三方面的工作:
①监督保证措施:科学的管理应从上到下各环节环环相扣,责、权、利明确,只有监督才能使各个环节少出错误,以保证项目活动的顺利开展。
②防范措施:事物在其发展过程中有许多不确定的因素,只有根据经验或成功案例进行全面预测,发现隐患,防微杜渐,把损失控制在最小程度内,从而推动项目活动的开展。
③评估措施:项目活动发展到第一步,都应有一定的评估手段以及反馈设施从而总结经验,发现问题,及时更正,以保证策划的事后服务质量,提高策划成功率。
1、粗放型管理的实施与评价
粗放型管理的评价多用“语文”,凭个人权力、经验、感觉来进行判断,由于事前没有制定标准,系统运行混乱不畅通,也就谈不上数据的收集,只能采取定性的评价,无法使用“数学”语言进行描述。
2、精细化管理的实施与评价
为了继续完善项目管理,提高项目履约能力和项目效益,创新管理方式和手段,统一项目考核标准,激励和促进项目争第一、创荣誉、保节点、树形象,推动项目管理向科学化、系统化、精细化方向发展。公司项管中心为项目管理季度考核、讲评的归口管理部门。各项目部按照项目工期、质量、安全、技术已经建立了比较完备的管理程序,有一套操作标准,实际运作也比较规范。无论是主动的适应,还是被动的接受,基本上都是在程序化、标准化、规范化轨道上进行系统的管理与考核。考核以定量考核为主,定性考核为辅,并采用滚动考核的方式,每季度对各项目(经理)部进行一次检查、考核,考核对象为项目(经理)部。
3、粗放型管理与精细化管理绩效分析
围绕着提高经济效益这个中心,针对项目工期、项目成本、项目安全和项目质量等四个指标,加强项目实施的精细化管理,制定、完善管理程序化、标准化和规范化。
粗放型管理的项目存在成本失控严重,资金控制不严,造成大量项目严重亏损,项目资金周转困难的状况。项目部确定了“项目经营、区域管理、专业发展”的经营模式和“基础做实、项目做精、企业做强”的发展目标,全面加强项目成本管理和资金调控力度,并制定了“项目资金管理办法”、“财务内控管理办法”等相关制度。工程中标后,首先对工程项目的成本进行测算,确定出成本控制目标,并对项目经理下达项目管理目标责任书,项目部再对成本目标层层分解,责任到人。把成本控制目标与项目经理和项目部人员的收入直接挂起钩来。为彻底改变过去盈亏无底,秋后算帐的粗放型管理弊端,还在项目经理部设立一名专职成本经理,注重项目施工的过程控制,积极寻求降低成本的途径,充分挖掘降低成本的潜力,努力实现了项目效益的最大化。此外,项目竣工后及时办理终结审计、决算,防止项目后期效益流失。为降低经营风险,对项目投资要进行慎之又慎的可行性研究,通过精细化管理的过程监控,杜绝了盲目投资和重复购置。在债权债务的清理回收上,坚持按照谁形成谁负责到底的原则,严厉查处违规和亏损。通过以上措施,强化了全员的责任意识,形成了全员参与项目管理的良好氛围,有效地堵塞了项目的各种漏洞。


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